Contratos: entre a cruz e a espada

Fernando XimenesConquistar Clientes, Desenvolver Habilidades de Consultoria, Trabalhar com Consultorias Externas

Facebook Instagram Twitter Linkedin Email

Clientes e consultores precisam entender que, sem confiança mútua, é preferível não começar o projeto.

“Duro com duro

Não faz bom muro

Se você não vem para cá

Eu também não vou para lá”

Da letra de um samba de Ataulfo Alves

Esta história é real e, infelizmente, não foi um caso único.

Estávamos perto do Natal. Festa de comemoração de um cliente, toca o celular. Na outra ponta, um amigo executivo com um problema urgente para resolver. Acertamos a conversa para o dia seguinte, e nos entendemos rapidamente sobre o que fazer.

A proposta foi o próximo passo e, já que era uma grande multinacional, recebi um contrato padrão para assinar – mesmo que o problema estivesse longe de caber em qualquer padrão conhecido.

Nas cláusulas e condições, obviamente, eu era visto como um picareta potencial (assim como qualquer consultor) e, portanto, deveria estar sujeito a uma série de controles e responsabilidades unilaterais totalmente incompatíveis com o grau de confiança de quem havia sido convidado para resolver uma questão sensível, com implicações políticas delicadíssimas.

Só que, desta vez, eu não estava disposto a assinar algo que apontava uma arma para a minha testa.

A conversa com o meu amigo foi surreal, e não vou transcrever aqui as palavras literais que ele utilizou. Em essência:  “Esse pessoal do jurídico é intragável, só arrumam encrenca e parece que não têm noção do nosso trabalho. O pior é que são covardes; tudo o que os gringos mandam fazer eles fazem, até porque o salário é bom e não querem perder a boquinha. Mas o que importa é o nosso acordo, e vale o que combinamos nós dois. É tudo um jogo de cena mesmo, e eles não vão se meter comigo”.

Na realidade, os contratos de consultoria, principalmente com empresas maiores, estão cada vez mais parecidos com os termos e condições de produtos de software, ou bulas de remédios controlados. Se nos déssemos o trabalho de ler a letra miúda, não assinaríamos nada, não tomaríamos a pílula amarga.

Porém apenas criticar é fácil, e essa moeda tem duas faces.

Há alguns anos tenho ajudado clientes a escolher e colaborar com empresas de consultoria, e posso dizer sem medo de errar que as cascas de banana, as restrições explícitas ou implícitas, e as omissões encontradas em várias propostas dos consultores justificam em parte a atitude defensiva / ofensiva dos departamentos jurídicos.

Não há inocentes nesse jogo e, assim, temos um dilema clássico de guerra fria que não interessa a ninguém.

Quem baixa a arma primeiro? Como sair do impasse? O que se segue é uma pauta básica para o entendimento.

  1. Chegar a um consenso sobre o que é consultoria: “o ofício de produzir valor compartilhado quando a autoridade hierárquica é fraca ou inexistente, e capacitar o cliente a sustentar os benefícios de maneira autônoma”. Não creio que isso esteja claro, nem para clientes e nem para consultores, por mais paradoxal que pareça.
  2. Estabelecer uma premissa gravada em pedra: onde não há confiança, não pode haver consultoria. Porém, considerando que existe um passivo dos dois lados, a prudência recomenda que ao menor sinal de dúvida o assunto seja colocado na mesa, e discutido abertamente.
  3. Reconhecer que, quanto mais se escreve, maior será o risco de desentendimento. Linguagem clara, ausência de jargão consultivo ou jurídico são passos essenciais para eliminar o potencial de divergências e conflitos.
  4. Usar uma estrutura de contrato minimalista que, obedecendo aos três critérios acima, descreva objetivamente o escopo da colaboração.

Esse contrato conterá:

  • O desafio do cliente, aquilo que será alcançado, e que não poderá ser confundido com atividades ou “entregáveis” da consultoria.
  • Os resultados esperados, ou critérios de sucesso, que cliente e consultor usarão para atestar o cumprimento do acordo.
  • A forma de acompanhamento dos resultados parciais, para que o acúmulo de pequenos desvios não se transforme uma crise.
  • As responsabilidades específicas de parte a parte, pois evidentemente há coisas que pertencem ao cliente, e outras mais que pertencem à consultoria.
  • As responsabilidades conjuntas, porque em todo projeto sério envolve colaboração, e a criação de produtos de trabalho conjuntos pelos quais clientes e consultores devem se considerar mutuamente responsáveis.

Tenho uma posição firme sobre a inclusão de detalhes da solução nos contratos, que se consolidou ao longo de anos de experiência. No ambiente complexo e mutável da economia e, portanto, das empresas, e levando em conta as dificuldades práticas do entendimento das necessidades em tempo de proposta, é inevitável que durante a execução do projeto surjam novas informações e conhecimentos e, por consequência, uma reinterpretação do escopo.

E aí nos encontraremos diante de uma encruzilhada:

  • Insistir no cumprimento do contrato, ignorando que a solução prevista inicialmente se tornou disfuncional.
  • Iniciar uma rediscussão do contrato, desviando a atenção daquilo que realmente importa, e trazendo para a mesa, outra vez, a letra miúda das cláusulas hostis,
  • Acertar um acordo informal para fazer os ajustes sem mexer nos termos formais, assumindo os riscos do avestruz (quem garante que aquele executivo e aquele consultor permanecerão engajados no projeto até o final?)

Só se tivermos um compromisso mútuo consciente com o desafio e com os resultados, essas distorções desaparecerão ou, melhor ainda, nem chegarão a existir.

Como dizia John Lennon, “Let’s give peace a chance”.