A responsabilidade do líder e as dinâmicas das equipes em projetos

Fernando XimenesDesenvolver Habilidades de Consultoria

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Jon Katzenbach e Douglas Smith são mestres no estudo das equipes de alta performance. A distinção que fazem neste texto é reveladora: dependendo da situação, montar uma equipe ou um grupo hierárquico é uma decisão gerencial crítica. A escolha não se faz por inércia nem por preferência, mas a partir de uma análise rigorosa do desafio, e da escolha da configuração mais apropriada para vencê-lo. Como “equipe” é um termo aplicado a qualquer agrupamento de pessoas, considero também utilíssima a descrição que eles fazem de cada estrutura, e de suas aplicações e implicações práticas.

Todos nós já fizemos parte de pequenos grupos de trabalho que, por algum mistério, se transformaram em equipes capazes de produzir resultados extraordinários. A química pessoal funcionou, as circunstâncias ajudaram, e o grupo fez história.

Também já participamos de outros que fracassaram pela insistência em trabalhar como um time quando, em vez disso, a situação pedia um líder forte capaz de conduzir as pessoas ao objetivo final.

Fica, então, uma dúvida: como é possível atingir o nível de desempenho de uma equipe verdadeira sempre que necessário, sem desprezar a força da liderança individual e da responsabilidade pessoal quando este for o caminho mais indicado? A resposta é direta: aplicando a disciplina correta, na hora certa, para o desafio certo.

Existem duas alternativas para a constituição de pequenos grupos que tenham a missão de conseguir resultados fora da rotina cotidiana das empresas: as equipes e a liderança individual.

A disciplina das equipes traz as vantagens da versatilidade e da força coletiva, quando aplicada a desafios que recomendam ou mesmo exigem o compartilhamento do trabalho. Entretanto, muitos desafios importantes não se beneficiariam desse arranjo. Por exemplo: vendedores alocados a territórios diferentes poderiam tranquilamente cumprir as metas de vendas da empresa através da soma de seus esforços individuais. Situações assim são mais propícias à disciplina da liderança individual, que podemos definir como a soma das contribuições pessoais, dirigidas e gerenciadas por um único líder.

Quem participa de pequenos grupos — como é o caso da maioria dos consultores — precisa entender e saber decidir quando, onde e como usar uma ou outra. Ambas são eficazes dentro de seus contextos específicos, e todo consultor experiente tem que saber como integrá-las, em vez de privilegiar sempre uma delas. Apesar disso, a experiência demonstra que dificilmente os executivos e gerentes de consultoria têm essa consciência.

Instintivamente, talvez cegamente, adotam a linha da liderança individual como se fosse a única maneira de gerenciar projetos. Ao mesmo tempo, gostam de falar em “trabalho de equipe”, mas o que querem dizer tem mais a ver com uma sensação ou um espírito de grupo, sob a batuta do estilo pessoal do líder. Não é isso o que chamamos de disciplina das equipes.

Quando essa forma de agir se enraíza, os líderes e seus subordinados tendem a fracassar porque obter um desempenho de alto nível no mundo acelerado e competitivo em que vivemos requer o uso equilibrado de ambas. Intencionalmente ou não,  eles fomentam uma organização do trabalho que fica a meio-caminho entre as duas disciplinas, e acabam reunindo o que elas têm de mais ineficaz: uma liderança frouxa, e uma equipe descompromissada.

Quem participa de grupos assim raramente consegue entender como agir para produzir resultados. Em vez de uma equipe de fato, o que se ouve são apelos vazios à necessidade de teamwork. As pessoas insistem que “devemos ser uma equipe” e reclamam porque “não estamos conseguindo nos relacionar” e “falta empowerment“. Os executivos e gerentes se alternam entre dois extremos: primeiro exigindo que todos trabalhem em equipe; depois recuando na esperança de que uma equipe verdadeira nascerá por encanto, espontaneamente. Mas isso raramente acontece.

Quando os líderes hesitam e não conseguem colocar em prática a disciplina de equipe ou afirmar sua liderança individual, o grupo se transforma num bando confuso e sem rumo. Este é o pior dos mundos; o desempenho se deteriora porque o líder e os membros do grupo não sabem como se organizar para encarar o desafio que têm pela frente.

Aprender como e quando aplicar cada disciplina começa pelo reconhecimento de que ambas se apoiam nos cinco pilares do trabalho em grupo, que devem existir em qualquer organização eficaz, e que sustentam as atividades do dia a dia:

  1. Um objetivo compartilhado que dê ao grupo sua razão de ser e a motivação para trabalhar em conjunto, ainda que esse objetivo não seja explícito com relação ao nível de desempenho esperado;
  2. Um processo eficaz de comunicação e coordenação que facilite interações construtivas entre todos os membros;
  3. Clareza sobre os papéis e áreas de responsabilidade, de modos que todos saibam quando trabalhar individual ou coletivamente;
  4. Um processo de uso eficaz do tempo, que minimize os desperdícios e as discussões sem propósito;
  5. Um senso de responsabilidade mútua, fazendo com que cada membro compreenda a importância das suas contribuições individuais, viabilizando o acompanhamento e a avaliação do progresso.

Sem isso, nenhum grupo de trabalho conseguirá ter uma eficiência mínima obrigatória. A partir daí, quando surgirem desafios fora da rotina (como é o caso dos projetos de consultoria), o grupo poderá pensar em se tornar, de fato, uma unidade semiautônoma de desempenho, e avaliar qual das duas disciplinas é a mais apropriada: equipes ou liderança individual. A diferença essencial entre um grupo eficiente (que toca o cotidiano das organizações), e esses dois tipos de unidade de desempenho (cuja finalidade é enfrentar desafios urgentes e temporários) está no tipo de performance esperada, e na forma de organização do trabalho. Os grupos eficientes asseguram a estabilidade das operações; mas isso não basta para dar conta das iniciativas especiais.

Em outras palavras: um executivo de consultoria, ou um gerente em ascensão, precisa entender e dominar tanto os processos “normais” de eficácia das suas áreas de responsabilidade, quanto as duas disciplinas exigidas pelos projetos — tanto externos, para os clientes; quanto internos, como o desenvolvimento de novos serviços.

A Disciplina do Líder Individual

Como o próprio nome indica a disciplina do líder individual gira em torno de um único líder. Esse líder, consultando o grupo sempre que possível, determinará a missão e as metas; tomará decisões; determinará as contribuições individuais esperadas; os padrões de comunicação; os parâmetros de sucesso; e como e quando o progresso será avaliado. Cabe a ele:

Tomar decisões e comunicá-las ao grupo

O grupo acatará essas decisões se reconhecer que o líder tem a autoridade formal necessária, além de experiência comprovada, capacidade de julgamento, e conhecimento relevante para enfrentar o desafio que têm pela frente. Mais ainda, os membros do grupo esperam que o líder tome as decisões. Consultar o grupo pode fazer parte do processo decisório, mas o líder tem a prerrogativa das decisões finais.

Estabelecer as metas de desempenho e determinar as responsabilidades individuais

Embora o processo de definição de metas costume resultar de uma comunicação aberta e de uma negociação bidirecional, o líder terá a prerrogativa de fixar a meta adequada a cada membro, e ao grupo como um todo.

Determinar o ritmo e o método de trabalho

É responsabilidade do líder monitorar o andamento e o ritmo do esforço de cada pessoa, motivá-la individualmente, e motivar o grupo como um todo. Cabe ao líder definir o método de trabalho — que terá contribuições individuais baseadas em papéis bem definidos e estáveis para cada integrante do grupo. O líder determinará quando é preciso acelerar ou retardar o passo, fixando datas-limites e marcos de tempo.

Estabelecer padrões e referências

O líder estimula a troca de ideias entre os membros do grupo e a adoção das melhores práticas, assegurando uma comunicação eficaz entre seus integrantes, e entre eles e outros que possam contribuir para o seu êxito. Em geral, cabe a ele também definir os padrões de desempenho apropriados.

Controlar as atividades do grupo, esclarecendo as responsabilidades individuais e corrigindo desvios

Como resultado, os integrantes do grupo têm clareza quanto a seus papéis, metas específicas, produtos esperados, formas de interação com os outros, e prazos finais. O líder escolhe os indicadores que serão aplicadas às pessoas e ao grupo e, em última análise, detém o controle. Os membros do grupo e os demais executivos da empresa esperam que o líder exerça esse controle.

Avaliar os resultados

O líder avalia continuamente os resultados individuais e o progresso do grupo e faz os ajustes necessários. Ele responde pessoalmente pelo atingimento dos resultados, que representam um compromisso assumido com seus superiores hierárquicos. Durante todo o processo, o líder reconhece e recompensa as contribuições individuais.

Nada disso deve ser novidade para você, pois os grupos hierárquicos estão presentes em qualquer organização bem administrada. Durante toda a história empresarial, a maioria dos departamentos e unidades de negócios tem funcionado dessa maneira. Deixando um pouco de lado a pregação dos gurus e entusiastas das equipes, é fácil constatar que a maioria de nós se sente muito mais confortável trabalhando hierarquicamente porque cada um sabe exatamente o que se espera, e como seu desempenho será avaliado.

Ser responsabilizado por metas e ações individuais é mais confortável, mais compreensível e mais aceito do que a responsabilidade compartilhada que caracteriza as equipes. É comum que, do fundo do coração, advoguemos o trabalho em equipe, mas  nossas atitudes e ações frequentemente favorecem as premissas e atitudes da hierarquia.

A Disciplina das Equipes

Por mais útil, valiosa e confortável que seja a liderança individual para conduzir a performance de pequenos grupos, ela não é o único caminho — e nem sempre o melhor. A disciplina das equipes, que demanda liderança compartilhada e responsabilidade mútua, é uma alternativa necessária.

Quando a disciplina das equipes é aplicada corretamente, o grupo como um todo, e não  apenas o seu líder formal, formata o desafio e o propósito de existência; as contribuições individuais e coletivas; e os padrões de comunicação. A equipe define ainda os requisitos de sucesso, e como e quando o progresso será medido.

Uma equipe, dentro do sentido que damos a ela aqui, é: “um pequeno número de pessoas com habilidades complementares, que assumem o compromisso de perseguir o mesmo objetivo e as mesmas metas através de um processo de trabalho definido em conjunto, pelos quais se sentem mutuamente responsáveis.” 1

Na disciplina das equipes:

As decisões são tomadas por quem tiver as melhores condições de decidir

Às vezes o decisor é, de fato, o líder; outras vezes, é a equipe inteira. Porém o mais comum é que a decisão seja tomada pela pessoa ou pessoas cujas competências e experiências as qualifiquem para decidir em nome de todos — seja pela capacidade, pela experiência, ou pelo fato de que receberam a delegação do grupo. Por isso a disciplina das equipes exige a presença de habilidades complementares. Grupos que a utilizam não devem depender de decisões por consenso e, de fato, raramente se recorre às votações. O  líder só intervém quando o grupo chega a um impasse, e não consegue sair do lugar. Ao contrário da autoridade clara e intransferível atribuída ao líder hierárquico, aqui a liderança e as escolhas são compartilhadas pelo grupo.

As metas são determinadas e afirmadas individual e coletivamente

Embora o líder possa e deva argumentar a favor de certas metas, elas não serão compromissadas até que o grupo tenha explorado todas as suas implicações, debatido os ganhos e perdas (custos/benefícios) e desenvolvido uma compreensão e um senso comum do que, em conjunto, se pretende alcançar. Esse processo difere radicalmente das negociações que acontecem  entre o líder e cada participante de um grupo hierárquico. Quando a disciplina de equipe é adotada, o grupo diferencia claramente as metas individuais das metas coletivas. (O atingimento das metas coletivas é responsabilidade conjunta de dois ou mais integrantes do grupo.) O número e o valor das metas coletivas é sempre maior que o número e o valor das metas individuais.

A estrutura é fluida, e não pode ser definida a priori

O ritmo e o método de trabalho nascem do grupo, e se tornam um compromisso que obriga a todos. A equipe escolhe a melhor maneira de distribuir e integrar o trabalho; administrar a logística; definir e cobrar normas de esforço e conduta. Mais importante ainda é o fato de que os papéis e as contribuições dos integrantes da equipe não se mantêm estáveis ou previsíveis: trabalhar em equipe pressupõe improviso e experimentação e, portanto, papéis e responsabilidades costumam variar conforme o estágio em que a equipe se encontra.

O grupo define padrões de desempenho desafiadores

Esta é uma consequência direta do fato de que só faz sentido criar uma equipe nesses moldes quando o próprio desafio é fora do comum. Sendo assim, é natural que os integrantes da equipe se cobrem uma performance acima da média, se comparada aos benchmarks utilizados em outros momentos ou em outras unidades da empresa. Não é raro que  uma equipe se proponha metas até maiores do que as sugeridas quando de sua  constituição.

O grupo avalia rigorosa e consistentemente seus resultados

Como o objetivo e as metas da equipe exigem que seus integrantes dediquem um nível de esforço semelhante (não existe a possibilidade de corpo mole numa equipe!), o progresso do trabalho é avaliado para a equipe como um todo, já que é impossível ganhar o jogo sozinho. A equipe se torna, portanto, um crítico severo de seu próprio desempenho, e em geral seus membros têm menos complacência com a baixa performance até do que seu líder e seus patrocinadores. Nas avaliações de desempenho, o diálogo tende a ser aberto, e não hierárquico.

Todos se consideram individual e mutuamente responsáveis

Numa equipe de alta performance, é quase impossível que aconteça um fracasso individual. Somente a equipe pode ter sucesso ou fracassar. Os membros da equipe não são condescendentes, mas extremamente flexíveis, adaptáveis, e colaborativos para que novas habilidades e novos níveis de desempenho sejam alcançados ao longo do caminho. A responsabilidade mútua e o compromisso comum são a marca que as distingue.

Mais uma vez: não estamos sugerindo que seja feita uma escolha definitiva entre equipes e grupo hierárquicos. Muito pelo contrário — este seria um grave engano. O mais importante é entender o tipo de desafio que a empresa tem pela frente e, a partir daí, decidir se, de fato, é preciso separar um grupo fora da rotina diária para enfrentá-lo. Só então entra em cena a escolha da disciplina adequada a cada situação. Equipes e grupos hierárquicos são instrumentos gerenciais para a obtenção de resultados acima do normal, e não simples denominações arbitrárias para grupos de qualquer espécie. 2

Sempre que um pequeno grupo puder atingir o desempenho esperado através da soma das contribuições individuais, a liderança individual será mais eficaz, por ser prática, conhecida e confortável.

Entretanto, se o desafio exigir a criação de produtos de trabalho coletivos, que extrapolem a capacidade das contribuições individuais, e um nível de resultado que só possa ser alcançado através da sinergia entre as pessoas, então a disciplina das equipes será, de longe, a melhor escolha.

* Tradução e adaptação de capítulos de:  Jon R. Katzenbach e Douglas K. Smith, The Discipline of Teams: A Mindbook-Workbook for Delivering Small-Group Performance” (USA: HarperBusiness, 1994)

Comentários ao Livro (por Fernando Barcellos Ximenes)

  1. A questão mais interessante, aqui, é o fato de que a maioria dos projetos de consultoria se defronta com duas realidades conflitantes: a consultoria geralmente se organiza como equipe de projeto  e, do outro lado, o cliente está quase sempre estruturado hierarquicamente. Os projetos se desenvolvem no confronto dessas realidades, e a interface é sempre problemática. Como então, criar uma equipe conjunta, sem o que será muito mais difícil realizar a missão dos projetos? É viável ter esse nível de simbiose com o cliente? O que mudaria na forma de gestão de projetos da consultoria? O que mudaria no papel dos clientes dentro dos projetos? Isso seria desejável? Ou seria prejudicial? Por quê?
  2. Um aspecto não abordado pelos autores é a necessidade de que os métodos e metodologias das consultorias sejam ampliados para considerar a utilização de equipes de alto desempenho, pois hoje essa escolha sequer é considerada. Antes da alocação de consultores ao projeto, seria necessário avaliar qual o tipo de estrutura adequado, e só aí cuidar da equipe. Durante o projeto, uma série de funções e atividades tipicamente hierárquicas embutidas nas metodologias atuais precisaria ser revista. A própria composição da equipe seria afetada por essa escolha, uma vez que numa estrutura não hierárquica as habilidades complementares são um elemento central – o que não acontece numa equipe de projeto tradicional. Será que dispomos hoje da vontade e dos instrumentos para avaliar essa complementaridade? Será que temos a convicção de que ela pode ser necessária? Como lidar como choque de vaidades ou com as tentativas de dominação que certamente se manifestariam?