Não existem mais projetos como antigamente

Fernando XimenesDesenvolver Habilidades de Consultoria

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O mundo complexo de hoje não cabe mais dentro das nossas metodologias.

Clientes e consultores continuam agindo como se o universo dos projetos fosse previsível e, desde o momento da negociação, tivéssemos condições de determinar tudo o que acontecerá do início ao fim.

A consequência prática é que as propostas e contratos são submetidos à máquina padronizadora dos departamentos jurídicos (preocupados com o risco contratual, porém ignorando o risco estratégico e operacional de contratos desfocados da realidade) ou, pior ainda, ao massacre do departamento de compras – desconhecendo o fato de que checklists burocráticos não servem para selecionar parceiros de confiança, tais como são / deveriam ser os consultores.

Alguma coisa está fora da ordem, porém mais do que apenas criticar ou o reconhecer o erro, é importante tentar entender por que ele acontece.

Durante décadas, os projetos de consultoria foram fortemente metodológicos, e tinham motivos para ser assim. Soluções predefinidas, resultados previsíveis; etapas, tarefas e passos conhecidos e replicáveis; pirâmides de equipes com sócios, gerentes, consultores seniores e juniores cada qual com atividades bem definidas; clara separação entre as responsabilidades de clientes e consultores.

“Quero ir à Alemanha entre 1 e 31 de julho para visitar doze castelos e cidades históricas, ficando em hotéis de 4 estrelas, gastando no máximo R$ reais, sem me preocupar com detalhes de deslocamento, hospedagem e ingressos. Pacote fechado”. Não por acaso, foi a época dourada do PMI e de modelos similares.

Na virada do século 20, com a globalização, as tecnologias da informação, e a chegada da internet, o panorama mudou. As soluções se tornaram menos claras (dado um mesmo problema, haveria várias alternativas para resolvê-lo), e a pressão por resultados de curto prazo inviabilizava as fases “improdutivas” de levantamento, diagnóstico, proposição e implantação. Deixou de fazer sentido seguir um programa de trabalho determinado antecipadamente. Mesmo quando o cliente e o consultor adquiriam consciência de que ele não atenderia mais às expectativas, seguiam em frente aos trancos e barrancos porque estavam presos a um contrato. A pirâmide se tornou disfuncional, superada pela obrigatoriedade de uma expertise mais sofisticada do lado do consultor, e por uma nova atitude colaborativa do lado do cliente.

“Quero passar 30 dias na Alemanha visitando castelos e cidades histórias, mas não gostaria de fechar um pacote completo além de 15 dias. Daí em diante, prefiro uma viagem personalizada, a partir da experiência das duas primeiras semanas. Conto com o meu agente de viagem para recomendar e providenciar boas opções de roteiro a cada passo com base em sua vivência comprovada (e não em folhetos ou websites)”. Nesse período floresceram as metodologias ágeis, nas quais o rumo dos projetos era revisto, priorizado e reorientado progressivamente.

Mas o tempo não parou, e chegamos a uma época de hipercompetitividade, turbulência, e incerteza profunda quanto ao futuro. A correlação entre a duração dos projetos e o fracasso nunca foi tão forte. Vivemos a multiplicação exponencial das oportunidades e problemas, a perda das referências (a vida média das teorias gerenciais não passa de alguns poucos anos; a das novidades tecnológicas, menos ainda), e a impossibilidade de confiar nas relações de causa e efeito. No ambiente de complexidade extrema em que vivemos, os efeitos retroagem sobre as causas, e as consequências a curto prazo das soluções fogem ao controle de quem as define e implanta.

“Quero passar 30 dias na Alemanha para visitar alguns castelos e cidades históricas (ainda não sei quais), mas posso cuidar de eu mesmo de passagem, hospedagem ou deslocamentos. Sei que haverá surpresas, e quero aproveitar isso. Mas gostaria muito de ter o apoio de quem, conhecendo o meu estilo, me ajudasse a construir uma viagem inesquecível. Dependendo do que acontecer por lá, a viagem pode ser estendida, reduzida ou repensada. Vou até onde e quando valer a pena”. Este tipo de demanda, cada vez mais comum e necessário, escapa a todas as metodologias conhecidas.

Projetos clássicos jamais deixarão de existir. Eles são casos particulares de um modelo mais geral. O erro não está em propor e contratar projetos desse tipo, e sim em considerar que todos os projetos são assim. O padrão jurídico e a pressão da área de compras pode ser justificável nos projetos que se transformaram em commodities. Porém commodities não são consultoria.

Nos cenários ágeis, eles criam dificuldades e se mostram disfuncionais – ao ponto de que executivos e consultores tenham se acostumado a firmar acordos paralelos que fariam tremer os advogados da empresa; sem esses acordos, não haveria como garantir a colaboração e os resultados para a organização. Projetos desse tipo costumam conter uma mistura de consultoria verdadeira, e o que Robert Schaffer (um dos mestres da consultoria) chama de “terceirização técnica”. Por decisão gerencial – e não pela necessidade de uma expertise especial – o cliente troca um custo fixo de coordenação (fazer internamente) por um custo variável de transação (contratar um fornecedor). Esta parte do projeto não pode ser chamada de consultoria.

No terceiro cenário, a maneira tradicional de conduzir contratos e projetos é suicida. Como diz um amigo meu, “não tem risco de dar certo”. Se sob o ponto de vista da precificação já existem caminhos, sob o ponto de vista da definição e contratação dos projetos estamos vivendo na pré-história porém armados com bombas atômicas.

No mundo real, são cada vez mais frequentes os projetos em que as três modalidades coexistem dentro de um mesmo contrato, mas nem clientes nem consultores parecem ter encontrado uma forma inteligente de relacionamento quando os projetos são abertos à direita. Infelizmente, diante da dúvida, ambos recaem no único modelo com o qual estão acostumados: os projetos clássicos.

O policial encontrou um bêbado agachado sob um poste de luz, como se procurasse algo.

“Posso ajudar? O que você perdeu?”

“Não adianta, não vai encontrar. Eu perdi minhas chaves, mas não foi aqui”

“Então porque você está procurando aqui”

“Que pergunta … estou procurando aqui porque aqui tem luz”

É mais do que urgente admitir que o mundo mudou, e que precisamos nos adaptar. Tal como estamos, ninguém sairá ganhando. Até porque serão estes os projetos de maior valor, e talvez os únicos que justifiquem serem chamados de consultoria.

Imagem original: Cynefyn Framework, Wikipedia